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1月24日晚上，微信群分享活动(第二十三期)成功举办。由会员单位肯耐珂萨的副总裁王怡敏女士为会员们分享“移动互联时代的组织能力创新”的心得。
肯耐珂萨介绍
肯耐珂萨作为中国人力资源SaaS行业的领军者，也作为国内外大量优秀企业其组织与人才发展的设计者、辅导者、推进者，肯耐珂萨凝聚了超过15年的行业经验及大数据积累，将内容、技术和服务进行了完美地融合，结合人力资源SaaS的特殊性，为客户提供“人力资本云平台+专业内容与服务” 的“选 、用、育、留”等综合落地解决方案，结合人力资本管理发展趋势，打通了从人事管理、招聘管理、人才管理到组织发展逐级提升的四层产品闭环体系，为客户提供“技术+内容+服务“的线上线下整体解决方案，确保企业的组织健康和持续绩效，实现客户的商业价值。
具体业务：1、高端招聘;2、人力资源外包;3、人力资源的SAAS软件;4、管理咨询
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现在企业的业务环境的变化
现在中国的GDP在全球是排第二位的，超过了印度、日本等一些以前看上去经济都比较牛的国家。中国近三十年的发展，八十年代到九十年代，我们一般说是硬件的十年;九十年代到零零年代我们说是软件的十年;零零年到一零年就是PC互联网的十年;从一零年到二零年，实际上就是移动互联的时代了，那么在这个时代，大家都希望快，所以普遍都挺着急的、也都挺焦虑的。
以往会经常问企业：企业最终想要的是什么?毋庸置疑，企业要的是持续的盈利，这是商业的本质。持续的盈利是怎么来的，在移动互联时代，企业在变化这么快的一个环境下，企业怎么样才能成为常胜将军呢?
持续的盈利是怎么来的?
怎么成为一个常胜将军呢?
杨三角理论认为企业持续的成功，包含两个条件
第一就是战略方向。
第二就是组织能力。
杨三角的方程式是持续的成功等于战略乘以组织能力，两者是乘法的关系，不是加法的关系，这意味着两个缺一不可。也就是说在移动互联的这个浪潮下，如果企业失败了，要么是战略错了，要么就是组织能力发生的问题。
如果说企业能敏锐地捕捉到大环境的变化，找对风口这个是前提，找对风口企业，找对战略企业顺势而为，很容易快速的成长，事实上只关注战略是远远不够的，抓住了风口企业快速变大，内部的管理复杂度也会大大的加强，外面的环境中如果竞争对手看到了风口，他也可以快速的把这个蓝海变成红海。但其实风口只能给企业提供一个时间的窗口而已，如果没有组织能力的打造和提升，企业最后还是会摔下来的。
什么是组织能力?
真正的组织能力一定会具备的特点：
第一，是在组织内部的而不是一个个体，是可以持续的。
举例：有一家知名的酒店，因为它面对的是高端客户，那它的组织能力就是卓越的个性化服务。尽管不知道它的CEO是谁，但是客户，无论到全球哪一家分店都一样能享受优秀的个性化服务。在中国，其实有很多能人企业。在优秀的董事长或者CEO领导下，取得了快速的成长。但是能人离开之后，整个企业就会走下坡路，甚至瘫痪。这类企业强调的是个人能力，不是组织能力，所以企业在婴儿期的时候是可以个人英雄的。但是当企业做大做强以后，进入到成长期或者青春期的时候，就一定要把个人能力，慢慢的变成组织的能力。
第二，组织能力的特点是要给客户带来价值。因为评判组织能力的裁判是客户，不是本身的管理团队，所以一定要获取客户认。
第三，组织能力明显的你要超越竞争对手。否则是没有差异性。研究发现，在工业时代，最常见的组织能力是成本、质量、效率。但在移动互联时代，话语权已经从企业转到了消费者手中，产品竞争更加激烈。
我们现在外在的环境变化非常大，处在“乌卡时代”，是复杂的、不确定的、模糊的。而移动互联时代真正做得好的企业，成功的企业需要什么样的组织能力?研究表明，有三项主要能力：用户导向、创新和敏捷。
其实有很多公司并不清楚它们自身企业的组织能力到底是什么。要找出自己的组织能力，可以通过公司内部讨论也可以请外部帮助诊断。但是一定要找出自己的组织能力。
优秀的公司往往会在两三个方面都展现出众所周知的组织能力。但组织能力不能太多。如果什么都想打造，反而没有办法集中资源建立自己的优势，也会导致样样都很平庸，那么如果明确了组织能力的重点之后，下一步的问题就是怎么才能系统打造组织能力，支持战略能落地的能力。根据杨三角理论，是从这三个方面来打造的。
第一是员工思维。
第二是员工能力。
第三是员工治理。
在移动互联时代的工作内容，都在向创造性的方向转移。现在这个时代，是一个个体价值很崛起的时代。管理的重心一定要从流程驱动转向人才驱动。
怎么从流程驱动转向人才驱动?
从员工治理角度看，公司内部一定要创造良好的氛围，包含能快速联动决策的组织架构，如流程、共享的知识平台、IT信息共享等。不要让一件事情在公司太难做、推动太久，让员工感到受挫，团队士气就一定会下降，到时候发现就真的做什么都晚了。我们需要的是，更扁平横向的团队沟通，更快速更透明的决策反应。
现在移动互联网环境下组织管理模式，有一些演变的趋势，已经颠覆了以前一直沿用的工业时代最先进的组织管理模式——金字塔制。那么在移动互联网时代，成长期的企业到底适合怎么样的一个组织模式呢?互联网公司大部分员工都是从事创造性的工作，加上外界环境不确定，变化快。很多互联网企业都在转型，设置特种部队、篮球队等模式。这种属于较市场化的网络组织，未来是一定会取代这种管控严格的金字塔组织的。
这种市场化网络化组织有四个特点：
第一，业务团队一定是精兵强将。
第二，一定要有个共享的平台。
第三，企业的要有自己的主跑道。
第四，一定要有好的机制保障。
从员工能力角度看，企业在创业期，一开始就要高度重视团队建设，要搭建核心“牛人”团队。在速度制胜的这个时代，如果比别人更早请到更强的人就能抓住时机，整个团队就会越来越强，局面会完全不一样。如何招到好的人?首先人才画像要清晰，然后找渠道，做筛选，做测评。
如果招到了认为觉得好的人，怎样才能用好是非常重要的。现在常规培养已经行不通了，要加速成长才能跟得上企业的发展步骤。想完全找到点对点的人才很难，所以要培养，而且要加速他的成长，但又不能拔苗助长。首先要找对人才，是通过市场上寻找还是在内部人才盘点识别。第二要用对方法，要结合很多针对性的人才培养方法，提升能力，在盘点和培养方法是很重要的。
从员工意愿的角度看，员工意愿是最重要的，也是最难改变的。实质上就是要虚实结合，要自我驱动。招人首先是要看内驱力的，而且这个人的内驱力一定要保证公司的文化价值观相符合的。否则这个人不可能为公司带来太大的价值，或者只是短期带来一些利益，根本就没有办法持续下去。要激励一个在本质上没有驱动力的人，或者激励一个本质上驱动力与公司使命与价值观不相符的人，几乎是不可能的。
激励一般分两种，内在激励与外在激励。内在激励就是使命，远景、价值观，一个员工带来工作上的什么意义。举例90后的员工，现在经常有些课主要谈90后的员工该怎么管理。其实除了金钱之外，90后的员工更在意工作本身带给他什么，这是非常重要的。很多企业觉得90后员工没有70后和80后的责任心重，但是90后的员工有自己的想法，他们更希望做的事情在自己的内心是有意义的。
而外在激励，就是以发展导向或者迁移导向为主的绩效管理。在互联网领域里，经常有人会说不谈KPI谈OKR。以前总有人问OKR与KPI哪个更好?哪个更适合我们企业?我们认为，无论是OKR还是KPI，它本身就是一个工具，没有太大差别，最重要的是企业本身的导向是什么，是重在考核还是重在发展和迁移。
